疫情对于经济的损伤会到什么程度，如何稳定住员工的心态，供应链上下游的问题如何解决……新冠病毒肺炎疫情暴发后，路至伟参加了多场线上私董会，围绕上述问题和企业主商讨应对方法。

　　作为前三星电子（中国）董事长、上海家化执行总经理，中欧、上海交大LCC研究生导师，如今路至伟，更多以私董会、顾问的形式参与企业咨询。

　　像新冠疫情这样的紧迫时刻，路至伟在上海家化任职时就曾经历过一次。他的经验是，无论是供应链、市场还是企业内部，首先要重塑品牌价值。面对17年前的“非典”，上海家化的做法是专门开发了一个品牌，产品包括免洗洗手液、空调除菌清洗剂等。

　　而在当前复产复工阶段，企业还需要关注如何恢复供应链，“要进行预算的重新组合，尽量把一部分资金缓解给到供应商。”而在接下来面对受损海外订单的下一个阶段时，企业的外部风险可能会比内部更加持久和充满不确定性。

　　“这次疫情真正把企业逼到了墙角上。”路至伟说恩博2玄武娱乐，如果在此之前，企业对于是否进行数字化转型犹豫不定，这次疫情让他们意识到了“上云”的必要性和紧迫性。与此同时，政府出台的各种扶持中小企业政策和企业需求，却像沙漏的两端，中间存在一个细长的瓶颈。“授人以鱼不如授人以渔”，路至伟认为，政府应该思考如何帮助企业上云，形成新的竞争力。

　　不可否认的是，受疫对于诸如线下教育培训机构等行业可谓“灭顶之灾”。部分行业的重估不可避免：单纯线下培训的方式可能不会再回来，一些在线教育企业却将面临需求扩张；制造业，“孤岛型”的制造个体将会消失，从而融入到产业互联网构筑的生态中，就像身处全球市场大生态中的义乌家庭作坊，产业链、供应链、资金链、产品设计等都在其中协同互助。

　　“传统供应链在发生变化，C2M（B2M）模式会革传统供应链的命。”在过去40年管理经验中，无论是上海家化的柔性制造转型，还是“五维空间”下的四种动态竞争形式，路至伟始终认为，理解商业模型和战略的动态与迭代是最底层的逻辑。

　　路至伟：我把企业遇到问题分成三个阶段。第一阶段，企业主们不知所措，对损伤到什么程度、停产复工的时间有多久、如何同时兼顾抗疫和恢复生产等问题很迷茫。第二阶段是复工复产，3-4月会有一些爆发性需求出现。因此，我和企业更多不是谈复工问题，而强调要关注供应链：如何恢复供应链，针对消费者的消费特征，尽可能选择或开发合适的品类，满足这个时间段出现的需求。

　　现在，我们正处在第三阶段，一些企业有海外订单，面临外部收入或原材料、零部件配套问题，且外部风险可能比内部风险更大、更持久、充满不确定性。此外，因为停产、物流受阻，企业还会遇到整体价值链的断层，断层会带来营收、人员安抚等问题。这是我了解到的首要问题，一些企业主可能采用减薪或延迟发放工资，作为缓解支出的方法。我会建议宁可兑现部分现金，把人心稳住。

　　第二个问题是企业迫切要复工，但员工到岗率比较低，一些关键岗位人员不到岗，工序流程会受到影响。现在，这个问题正在逐步缓解。第三个问题是目前中央和地方都有各种针对企业的扶植政策，但能否真正精准到达具体企业尤其是中小微企业，实现难度不小。

　　路至伟：无论是供应链、市场还是企业内部，首先要重塑品牌价值。上海家化就曾在“非典”时期专门开发了一个品牌，产品包括免洗洗手液、空调除菌清洗剂等。其次，企业要在内部形成品牌凝聚力。盒马鲜生在疫情期用共享员工的方式实现资源分享，对于内部来说，品牌凝聚力就更强。

　　从市场角度看，企业要形成销售增长的利器。例如一家企业原来50%的业务在线下，另一半在线上，疫情之下，企业将更多资源安排到线上。对供应链来说，企业要进行预算的重新组合，尽量把一部分资金缓解给到供应商。毕竟对于供应商来说，如果没有一部分现金流，作为上游企业很难动起来。

　　路至伟：如上所说，实现真正精准到达具体企业的支持政策，难度很大。毕竟企业众多，扶持政策很难面面俱到。不仅如此，企业面对这么多外部政策，需要梳理过程，要有针对性的组合方案。政府部门最好能够联合企业财务等部门，甚至通过SaaS平台，提供针对性帮助，实现“一企一策，一厂一策”。此外，经过这次疫情，企业被逼到墙角，不得不进行数字化转型，不得不上云。这时“授人以鱼不如授人以渔”，政府应该思考如何帮助企业上云，形成新的竞争力。

　　路至伟：疫情对于线下的教育培训机构，几乎可以说是灭顶之灾。这个行业当前的发展形式可能不再适应时代发展；如果要保持下去，或许是线上线下互补融合的形式。线上教育则会迎来一次爆发，围绕5G、AR、VR等基础设施技术，将来会有很大投入。此外，“孤岛式”制造个体将会逐步消失，会融入到一个相互协同融合的生态中。义乌的每个家庭作坊就是处在全球市场的大生态中，其产业链、供应链、资金链、产品设计等都是互助协同的。

　　经济观察报：如何理解您反复提到的“五维空间”，这与企业数字化转型有什么关系？

　　路至伟：“五维空间”，即欧几里德传统三维空间与层次维德贝格朗菲四维空间再加上时间维德爱因斯坦五维空间，作为企业创新运营的底层逻辑，勾勒出企业创新运营的系统本质（即感知性、层次性、动态性和一致性）。当下，企业面临的挑战前所未有，“五维空间”体现的是让商业模型和战略处于动态和迭代之中。

　　运用“五维空间”模型剖析可以直观发现“时间维”的变化特征：频率加大、振幅趋强、周期缩短。任何企业在发展过程中不外乎四种竞争形式：成本竞争形式、横向多元化竞争形式、垂直整合竞争形式、核心辐射竞争形式。

　　“五维空间”还包括几个方面。第一，以自我为主，拥有自主品牌。第二，从企业竞争模型看，企业有逐步成熟和发展的过程，经历了四种竞争形式的发展阶段。现存的企业都有核心辐射的能力，企业需要了解自身的基因和竞争力来做战略布局，避免战略摇摆。

　　环境的不确定性和科技变革，在第五维度即时间维上的频率加大、振幅趋强、周期缩短，具体表现是“五云”，即云产品、云运维、云制造、云平台和云生态的商品化和产业化。不同企业从不同地方起步，不要过早考虑做生态。行业头部企业一步到位做生态的有美的、海尔、苏宁。还有一些企业可以从云运维、云制造、云产品起步，考虑自己的可能性。

　　传统供应链正在发生变化，C2M（B2M）模式会革传统供应链的命。原来，宝钢、武钢的中厚板生产出来后，在不同地方的集散地进行切割，这会导致交货周期变长，板材利用率也只有50%左右。一家企业就做了一个链接全国各地材料集散点的平台，链接全国各地的制造商，目标是形成垂直细分领域“协同制造、能力交易、个性定制、产融结合、价值服务”的C2M（B2M）平台。

　　路至伟：2000年左右，上海家化提出建立柔性制造系统。第一年统一思想，第二年执行，我们经过18个月建立了全国CDC／RDC系统，周转天数从原来的60-80天降低到25天以下。通过变革，家化库存大幅度下降，资金周转提速，两年降低成本25％；物流人员得以精简；市场反应速度也更快，生产和销售的力量也更加集中。

　　转型前，上海家化有庞大的企业物流管理团队，虽然已有的物流设施比较齐全，但物流供应商众多，仓储系统分散。物流部门同制造部门、采购部门职能不够明晰，协调管理成本高、难度大，直接导致企业市场反应过缓，运作环节多，信息沟通不畅，总体物流运作成本较高。

　　而柔性制造系统需要打通从市场端、营销、研发、制造到供应链的全产业链条。每个部门都要有计划，和绩效考核挂钩。此外，当时上海家化在全国有二十多个办事处，有各自的仓库和物流。提出柔性制造系统时，我提出必须取消这些办事处的仓储物流职能，通过招投标引入让第三方物流公司。这样，上海就成为中央仓库，可以将品牌商和物流严格分离。

　　路至伟：我提出了六条理念。一是势、市、事。二是经理人员必须在不确定条件下作出肯定回答。三是发现企业家精神，这包括发现和被发现。

　　四是反向国际化，其四项核心要素包括，源于本土、益于本土，服务于全球市场布局；明晰本土战略；塑造品牌调性，重在演绎；跨企业文化的融合。2004年，上海家化与丝芙兰合作，促成佰草集太极泥进入法国香榭丽舍大街。现在，佰草集作为中国化妆品一线品牌，通过一系列反向国际化，得到了很高的品牌溢价。

　　五是在创造性发现问题和创造性解决问题的过程中，寻找一条新的、更低的成本曲线，这不仅仅停留在财务意义的成本/研发投入、产品/服务等企业运营的微观上，还包括产业链、供应链和价值链上“成本曲线”的模型，包括企业的产品模型、成本模型、技术模型、文化模型、分配模型和商业模型等等，构成企业的运营和战略、微观和宏观，具有市场表现的“核心辐射”的竞争力。六是是用实力和方法让情怀落地。

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